kaizen

　　《改善:日本企业成功的奥秘》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。

　　以某汽车制造企业的代表性案例来讨论导入Kaizen的工作方法和收益。 

　　案例一：总装交替式物流Kaizen 持续改善。改善行动的步骤如下： 

　　1.第一步，环境审视 

　　到2006 年，本领域已经陆续成功导入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理体系并已在实践中持续应用，导入Kaizen 具备了环境基础。 

　　2.第二步，确定任务和把握现状。 

　　2006 年，物流领域实施了以改善物流配送方式优化总装工位布局为主题的“APOLO”改善行动。总装线边物流配送方式实现了“交替式物流”的转变，年收益8 万元。但总装工位布局的改善尚未全面展开。 

　　3.第三步，数据分析 

　　通过经济分析，当总装工位改善实施后，将会带来年收益28 万。通过总装工位和物流配送的集成改善，投资回收期将会缩短到0.9 年。 

　　通过对2007 年全年运行情况的工时分析，2008 年建立了交替式物流改善行动项目。项目目的是提高劳动生产率，降低物流综合成本；目标是物流资源比2007 年节省10%、总装1的绿色工位实现70%、创建物流持续改善的工作机制。 

　　按照线边配送流程，现场分析针对收获、理货和和线边供货等3 个环节展开。 

　　（1）收货：收货区由直送零件、KD 件、动力总成件和同步件等4 个区域组成。影响效率的问题集中在到货卡车不均衡、叉车操作面积不够、站台区人车混流、操作区域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。 

　　（2）理货：理货方式有同步配送和动力总成件叉车理货、高消耗件叉车理货、低消耗件手动搬运车理货和大体积件地面理货等4 种方式。影响效率的问题集中在不按标准规程操作、超市内零件摆放不规范等两个方面。 

　　（3）线边供货：线边供货采用小件牵引列车式、成捆件牵引列车式、大件牵引列车式和大件叉车式等4 种线边供货方式。影响效率的问题集中在不执行操作规范、牵引列车上的零件位置与线边布置不符、随意移动线边工位器具的位置等三个方面。 

　　为了合理调配资源，对上述问题进行优先级排序，力求事半功倍，提高改善效果。 

　　选取能够反映真实运作状况的时间区间，进行工时测算和统计分析；基于量化数据，建立主要障碍识别表。通过加权计算，识别主要矛盾，为建立解决方案构筑基础。 

　　4.第四步，研究和建立解决方案 

　　（1）工时分析：工时分析的方法是根据作业指导书拆分操作环节，对每一个环节的工时进行实操计时，连续考察记录一个合理的时间周期；对一个周期内的数据差异进行分析，寻找操作过程中的浪费，通过建立改进作业规程、技能培训、作业路径优化、布局合理化等途径，消除浪费。 

　　对收货环节进行工时分析：首先，分解动作；然后填写工时计算表，再次，分析数据（正常循环时间、非正常循环时间、比较操作规范时间、计算问题出现频次），最后，列表归纳，用于确定改善目标。 

　　（2）流程分析：流程分析的目的是寻找流程中浪费，通过流　对中转入库环节进行流程分析：原流程为转运叉车卸货后将零件放在中转区，理货叉车再将中转区的零件上架入位；流程重组后，用转运叉车将卸货后的零件直接上架入位，减少了环节，节省了设备。程重组消除浪费， 

　　（3）设定改善目标：根据数据分析的结果，利用现有资源开展有针对性的改善，计算改善效果。 

　　（4）改善目标合理化：理论计算与实际操作存在一定的误差，根据现场情况和改善难度，从合理化的角度应该对改善目标进行调整，以降低改善难度和投资，节省改善周期。 

　　5.第五步，实施和评价实施后，节约1 台叉车，每个流程节省工时3.7 分钟，节约运行成本8.5%。 

　　项目实施的必要条件是组织落实、计划落实、资源到位；项目成功的正确态度是Kaizen 工作理念“以积极的态度寻找对策，而不消极地寻找难以推进的理由”；成功的要素是过程控制和标准化（该Kaizen 项目正在推进当中）。 

　　6.第六步，标准化生效经过实践检验的新标准和新规范，制定执行规范的考核指标；开展全员（相关者）培训，跟踪运行效果，做好下一次改善的基础工作。 

　　持续改善是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的途径。追求“一蹴而就”，未见得能够成功；而持续改善首先要转变观念，“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保证。可以这样说：持续改善是创新和变革的基础。 

Kaizen 构成 

全面质量管理TQM 

　　TPM 改善和快速换模 

　　准时生产体制JIT 

　　合理化提案建议 

　　小组活动 

KAIZEN 步骤 

　　PDCA/SDCA 循环 

　　现状量测：制定区域数据信息收集计划；改善重点区域；现状汇总并拍照记录 

　　分析：改进机会优先排序；定义区域类别；分类现场；区域目视化标识的规划设计 

　　改善：制定可行的解决方案；优化选择方案 

　　改进：反馈问题解决方案、改进实施 

　　控制：建立现场改善的标准和维护制度；运行并维持改进效果 

Kaizen 的常用工具与技巧 

a)价值流VSM 

　　􀂗 价值流概念和内容介绍 

　　􀂗 现状价值流图绘制（结合案例讲解） 

　　􀂗 改善后的过程-未来状态价值流图（案例） 

　　􀂗 管理层在价值流改善中的任务 

　　􀂗 价值流的具体应用：过程改善 

　　􀂗 改善效果的确认 

　　b)现场管理（5s 及目视控制） 

　　􀂗 5s 概念和作用 

　　􀂗 5s 实施步骤和方法 

　　􀂾 红牌策略 

　　􀂾 滞留区界定 

　　􀂾 定置原则 

　　􀂾 5s 的标准化方法 

　　􀂗 5s 的长效保持（查检与维护） 

　　􀂗 目视化管理的概念和意义 

　　􀂗 目视化管理的应用领域 

　　􀂗 现场目视化的实战应用案例 

　　􀂗 标准化 

　　c)其它工具 

　　􀂗 QC 手法 

　　􀂗 工业工程 IE 手法和标准化作业 

　　􀂗 价值工程/价值分析(VE/VA) 

　　􀂗 Poka Yoke 

　　􀂗 创造性思考 

典型的改善活动 

　　􀂗 QCC 活动 

　　􀂗 改善提案制度 

　　􀂗 业务与工作改善 

持续改善的特征 

　1、长期的和持久的，但不显著 

　　2、许多的小幅度 

　　3、连续的和增量的 

　　4、逐步的和稳定的 

　　5、涉及每一个人 

　　6、集体主义、团队奋斗和系统方法 

　　7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标 

　　8、分散——许多项目同时进行 

　　9、强调较小的投资，但非常努力维持 

　　10、向人员倾斜 

　　11、争取更好结果（能力）的过程